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…  warum Du unbedingt Statusberichte schreiben solltest unabhängig von der Projektgröße und Deiner Vorgehensmethode. Außerdem erfährst Du etwas darüber, welche Freude Du mit einem Statusbericht auslösen kannst!

Was genau soll in einem Statusbericht enthalten sein?

Das ist ganz einfach erklärt. Ein Projekt hat immer drei Dimensionen: Zeit, Budget und Qualität. Es findet in einem festgelegten Zeitraum statt. Es steht ein bestimmtes Budget in Form von Geld, Mitarbeiterkapazitäten oder „Hardware“ zur Verfügung. Und es werden bestimmte Ergebnisse in einer bestimmten Qualität erwartet. Es gibt auch Projekte in denen eine der Ecken offen oder eher weich ist. Das ist eine Option, die zu Beginn vereinbart wird.

Und der Statusbericht für das Projekt folgt im Groben drei Dimensionen.

Meine Empfehlung:

Berichte in einem festgelegten Rhythmus (Abstand nicht größer als ein Monat) über den Fortschritt zu den drei Dimensionen. Und dabei ist folgendes für den Auftraggeber interessant:

  1. Wie ist der aktuelle Stand zu den einzelnen Dimensionen (evtl. was haben wir im letzten Berichtszeitraum bearbeitet und/oder fertiggestellt?
  2. Was ist für den nächsten Berichtszeitraum geplant?
  3. Welche Hindernisse oder Abweichungen gibt es?
  4. Welche Entscheidungen müssen getroffen werden? (vom Auftraggeber oder dem Lenkungsausschuss)

Was Empfänger von Statusberichten mögen ist zu Beginn eine Ampel, die grün, gelb oder rot zeigt und einen Kurzüberblick über den Status in zwei bis drei Sätzen.

Bericht für jede Projektgröße

Von Projektleitern kleiner Projekte höre ich: „Das ist doch viel zu aufwendig, unser Projekt läuft nur drei Monate mit zwei Leuten, das kann man doch kurz erzählen!“
Von Projektleitern großer Projekte höre ich: „Das ist doch alles administrativer Overhead, ich berichte doch im Meeting!“ Du kannst ohne Projektstatusbericht leben, aber Du vertust mehrere Chancen:

  1. Einen Statusbericht zu schreiben heißt, dass Du Dir selbst als Projektleiter.in regelmäßig einen Überblick über die Fakten verschaffst. Damit bist Du in einer Position, in der Du – wenn nötig – steuernd eingreifen kannst. Und das nicht aus einem momentanen Stress heraus zu einem Fehler oder einem Hindernis, sondern aus einer Position der Stärke, in der Du die Gesamtsituation im Auge hast.
  2. Du informierst die Stakeholder oder zumindest einige von Ihnen und damit holst Du sie auch mit ins Boot. Du teilst Erfolge und Verantwortung und zeigst damit ein hohes Maß an Professionalität. Das schafft Sicherheit bei allen Beteiligten, auch wenn die Nachrichten mal schlecht sind.
  3. In großen Projekten ist der Statusbericht oft an eine Statusbesprechung oder eine Lenkungsausschusssitzung gekoppelt. Das ist eine gute Gelegenheit mit dem Auftraggeber und anderen Stakeholdern im Gespräch zu sein, Vertrauen aufzubauen und Deine Glaubwürdigkeit zu unterstreichen.

Abhängig von der Projektgröße ist ein Status in großen Projekten oft umfangreich, er zeigt ausführliche Darstellungen zum Budget, Zahlungsplan usw., der Projektplan mit allen Meilensteinen, und Planungsanpassungen, Risken mit entsprechenden Maßnahmen usw. dargestellt.

Statusbericht in kleinen Projekten

In kleinen Projekten kannst Du den Statusbericht sehr informell gestalten und beim Kunden damit große Freude auslösen.

Mein Erlebnis im März: Ich hatte eine Netzwerkkollegin mit der Erstellung einer Webseite beauftragt. Kleines Projekt, ca. einen Monat sollte es dauern. Nach dem Start hat sie mir gesagt, wie sie beginnen wird und dann bekam ich nach 10 Tagen – und das unerwartet – eine Status-Mail. Sie schrieb mir zu jeder Position aus dem Angebot, was sie bisher gemacht hat, wo ich schon etwas anschauen kann, was sie von mir erwartet (Feedback, Texte, Bilder usw.) und wie ihr Vorschlag zum weiteren Vorgehen ist. Dieser Status kam unerwartet und ich habe mich so darüber gefreut!

Mein Top-Tipp: Gebt auf jeden Fall regelmäßig einen Status des Projektes an den Auftraggeber – er freut sich! Und noch wichtiger als über einen erfreulichen Fortschritt zu berichten ist es, über Abweichungen auch außer der Reihe zu berichten. Wenn der nächste Meilenstein am Ende des Monats erreicht sein sollte und Du merkst, dass Ihr es nicht schafft: Sag dem Auftraggeber Bescheid! Die Freude wird sich natürlich in Grenzen halten, aber Ihr könnt noch darüber sprechen, wie man das Projekt dennoch zeitgerecht ausliefern kann oder eben einen Plan B vereinbaren. Auftraggeber möchten hier gern mitreden – und mit Recht! Wie ein früherer Chef von mir immer sagte: „Wer die Musik bezahlt, bestimmt auch was gespielt wird!“

Klassisch oder agil oder ohne Methode? Egal – der Statusbericht ist mit dabei!

Wenn Du in einem agilen Projekt bist (wir sprechen hier mal von Scrum) dann gibt es da auch „Statusberichte“, die aber eine andere Form haben. Sowohl im Daily Stand Up als auch im Sprint Review und in der Sprint Planung gibt es einen Status und solange Du in einem abgeschlossenen agilen Kontext bist und der Project Owner mit dem, was er auf den vorgesehenen Wegen im agilen Projekt mitbekommt zufrieden ist, dann braucht es hier tatsächlich keinen zusätzliche Statusbericht.

Ich begleite öfter auch Project Owner in ihren Projekten und bisher war es immer so, dass sie diese Rolle in einer klassischen Organisation in einem agilen Projekt haben. Wir haben hier also eine „hybride“ Projektumgebung und der Projekt Owner berichtet an ein Gremium oder einen Finanzvorstand, der eben einen Status des Projektes sehen möchte. Insofern erstellt er nachgelagert, außerhalb des Projektes, einen Statusbericht. In bilanzpflichtigen Unternehmen ist ein Status zumindest zum Geschäftsjahreswechsel für die vorzunehmende Abgrenzung empfehlenswert.

Fazit

Du merkst, ich bin ein Fan des Statusberichts und sosehr ich mich auch als Kundin darüber gefreut habe, beruht diese Begeisterung eher auf den Vorteilen, die dieser regelmäßige Überblick mir oder meinen Coachees als Projektleiter.in gibt. Der Bericht ermöglicht eine Bewertung und ist die Basis für wichtige Entscheidungen zur Steuerung des Projektes und notwendige Interventionen.
Für mich ist der Statusbericht ein fester Bestandteil von professionell und erfolgreich geführten Projekten.

Template Statusbericht

Wenn Du Dich fragst, wie Du den Statusbericht aufbauen solltest, dann findest Du entweder auf Methodenseiten oder als einfache Suchmaschinen-Suche jede Menge Vorlagen. Wenn Du magst, dann lade Dir hier gern ein Template herunter, das ich als Vorlage benutze und entsprechend an die Projektbedürfnisse anpasse.

C:\Users\Sabine\Documents\Projekt Joker\Projektmanagement\Formulare\Template Projektstatusbericht Projekt Joker 2004.docx

Viel Spaß und viel Erfolg bei Deinen Projekten
und willkommen im Club der Statusreport-Fans!

Sabine

Der Projekt Joker macht ein eigenes – also internes – Projekt. Ein Selbstversuch. Und darüber möchte ich gern berichten. Nicht der Inhalt soll im Vordergrund stehen, sondern die angewandte Methodik und Vorgehensweise. Der Leser darf nach diesem Startartikel ein monatliches Update und einen Schlussbericht erwarten.

Ziel: Neuen Kundenkreis erschließen

Anlass war die Idee, dass ich für mein Unternehmen einen anderen neuen Kundenkreis erschließen möchte, der sich vor allem durch die Faktoren Unternehmen mit mehr als 200 Mitarbeitern und einen Standort im Raum Hannover/Braunschweig auszeichnet. In der „ich denke schon mal darüber nach“-Phase habe ich einen Vortrag zum Thema OKRs gehört (Objectives & Key Results) und mir gedacht: Das probiere ich mal aus, das könnte auch eine interessante Herangehensweise für meine Kunden sein. Im Gegensatz zu herkömmlichen Projektplänen geht es hier um übergeordnete qualitative Ziele, die dann in konkrete Schlüsselergebnisse heruntergebrochen werden, die dann auch messbar sind.

Also, los geht’s. Eine ganz gute Übersicht habe ich nach dem Vortrag auch noch in einer Präsentation auf Slideshare gefunden, OKR in 7 Schritten. Das war hilfreich zum Start. Begonnen habe ich mit der Formulierung von Unternehmenszweck, Vision und Mission. Da ich schon länger im Geschäft bin, war das nicht so schwierig. Vision und Mission sollten sich jetzt aber stark auf mein Projekt beziehen – also eine gute Gelegenheit hier noch mal nachzuarbeiten. Wenn jemand ein ganz neues Vorhaben hat wie eine Gründung oder die Umgestaltung einer Unternehmensorganisation, dann sollte man sich für diesen Punkt genügend Zeit lassen.

Im nächsten Schritt habe ich dann 3 qualitative Ziele (also meine Objectives) formuliert. Das war das 4. Post it. Um konkrete Themen zu haben, an denen ich dann auch arbeiten kann, kamen die Schlüsselergebnisse dazu (Key Results). Nach gefühlten 100 Jahren als Projektmanagerin, wollte ich dann aber auch ein Board haben, auf dem ich die Schlüsselergebnisse dann noch in Arbeitspakete beziehungsweise Schritte untergliedert habe.

So starte ich in mein Projekt. Ich spüre die Euphorie und bin stolz auf die bisherigen Vorbereitungen. Das ist gut, denn es wird anstrengend genug werden und je mehr intrinsische Motivation ich mir verschaffe, desto größer die Chance dran zu bleiben! Bei Durchhängern lese ich mir einfach diesen kleinen Artikel durch!

Hier noch ein paar Eckdaten:

  • Start 1.9.2018 (bereits erfolgt)
  • Laufzeit bis 30.11.2018 mit Konzept für die nächste Phase.
  • Review-Termine jeweils zum Monatsende.

Und hier geht’s zu Teil 2

In meinem letzten Urlaub fuhr ich als Radfahrer in einem Kreisverkehr und fand mit Erstaunen, aber auch großer Freude eine sinnvolle Ergänzung des Radwegegeflechts, das die methodisch vorgehenden Planer nicht vorgesehen hatten. Was diese ergonomische Lösung mit PM-Methodik zu tun hat, erfahren Sie in diesem Artikel.

Massive Zeitverzögerung

In einem Coaching-Gespräch berichtet ein Product Owner, für den letzteres zutrifft, von einem Scrum Projekt, das jetzt massiv in Verzug geraten ist. Das bedeutet, die erste release-fähige Version eines Anwendungssystems wird erst 10 Monate nach dem ursprünglich angestrebten Go-Live Termin fertig sein.

Wie ist es dazu gekommen? Einzelergebnisse wie User-Stories oder die Programmierung der Schnittstellen in Sprints wurden immer wieder erreicht, andere Ergebnisse, z. Bsp. Implementierung von Regeln, aber eben nicht. Da es zwangsläufig Abhängigkeiten gibt, führte dies dazu, dass das Product Backlog immer wieder neu sortiert und priorisiert werden musste. Insbesondere der Implementierungspartner, der noch dazu im Ausland sitzt, geriet immer mehr in Verzug. Seine Ergebnisse sind aber Voraussetzung dafür, dass die ursprünglich vorgesehenen Pre-Releases fertiggestellt und getestet werden können.

Was ist der Plan? Mein Coachee berichtet mit „hängenden Ohren“, dass man sich nun entschlossen hat, einen Zeitplan für die kommenden 10 Monate zu machen, in dem die wichtigsten Lieferergebnisse des Implementierungspartners mit klaren Abgabedaten versehen sind. Außerdem soll eine Vereinbarung über die Konsequenzen getroffen werden, falls der Plan nicht eingehalten wird.

Wirklich gescheitert?

Enttäuschung war zu spüren über das „Scheitern“ des agilen Ansatzes in diesem Projekt. Aber kann man überhaupt von einem „Scheitern“ sprechen? Ist es nicht vielmehr so, dass in dieser besonderen Konstellation mit verteilten Teams die Verbindlichkeit in den Sprints einfach nicht entstehen konnte? Es ist in diesem speziellen Fall so und für spätere Projekte ein wichtiger Hinweis. Andererseits hat die agile Vorgehensweise in diesem Projekt viele wichtige Ergebnisse hervorgebracht und sie hat eine besondere Kultur der Zusammenarbeit möglich gemacht. Alle diese Erkenntnisse sind wichtig für zukünftige Vorhaben.

Welches Resümee können wir ziehen? Eine Methode ist nicht gut oder schlecht, sondern die vielfältigen Rahmenbedingungen können zu notwendigen und sinnvollen Interventionen führen. Und hier möchte ich unbedingt dazu ermutigen, eine gewählte Vorgehensweise durch Elemente auch aus anderen Ansätzen zu ergänzen. Das erfordert Mut und Entscheidungsfreude. Beides kann die Basis für ein Happy End sein!

Manchmal nutzt der Trampelpfad

So sahen es wohl auch die Radfahrer in Schleswig-Holstein, die südlich von Barkelsby auf dem Weg nach Eckernförde unterwegs waren. Sie schätzen die gut ausgebauten Radwege und die sichere Führung über große Kreuzungen. Auf dem Reißbrett war die Führung der Radwege an den Kreisverkehr angepasst, völlig unpassend für die Radfahrer im linken, unteren Quadranten, zumal es dort auch noch bergab geht. Und deshalb haben sich die Radfahrer für eine eigene Anpassung entschieden, für die ich von meinem Straßenbau-Professor einen massiven Punktabzug bekommen hätte. Als ich dann selbst mit dem Rad an dem Kreisel unterwegs war, schien auch mir der Trampelpfad mitten durch den Kreisel die beste und ergonomischste Lösung!

Für das Projektmanagement heißt das: Anpassung an Rahmenbedingungen – bleiben Sie mutig!

Projektmanagement (PM) ist keine exakte Wissenschaft. An vielen Stellen genügt der gesunde Menschenverstand, um Aufgaben und Vorgehensweisen sinnvoll zu strukturieren. Aber: Je größer ein Vorhaben ist, desto sinnvoller ist der Einsatz von bewährten Methoden. Die basieren zumeist auf einem Set an Werkzeugen und Templates, die im Projekt für bestimmte Themen und Abläufe eingesetzt werden. Je komplexer dieser Methodenkoffer und die Organisation drum herum wird, desto mehr Möglichkeiten entstehen, die sowohl das Projekt an sich, als auch die Methodik zum Scheitern bringen können.

5 Tipps für ein erfolgreiches Projektmanagement

Es gibt genügend Tipps, die sich jeder zunutze machen kann, um sein Projekt zum Erfolg zu führen. In zahlreichen Projektreviews der letzten Jahre habe ich die Erfahrung gemacht, dass es sich lohnt, auf folgende Punkte besonders zu achten:

  1. Ist das Set an Methodenelementen der Projektgröße angemessen? Es ist nur dann sinnvoll, wenn Aufwand und Nutzen in einem wirtschaftlichen Zusammenhang mit der Projektgröße stehen. Die Projektbeteiligten sollten auf die jeweilige Methode und deren Elemente vorbereitet sein.
  2. Das magische Projektdreieck aus Budget, Zeit und Ergebnisqualität muss als Steuerungsinstrument die Basis für alles Handeln sein. Dadurch hat man eine gute Orientierung durch den ganzen Projektverlauf. Das magische Dreieck wird praktisch zum Kompass, auf den man sich verlassen kann.
  3. Die Projektorganisation ist ein Dreh- und Angelpunkt für die Zusammenarbeit im Team. Es ist essentiell, nicht nur ein Diagramm mit der Struktur zu haben, sondern jede Rolle zu beschreiben und Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu hinterlegen.
  4. Zur Einführung von Projektmanagement: Insbesondere, wenn in einem Unternehmen oder einer Organisation zum ersten Mal mit PM-Methodik gearbeitet wird, gilt das Motto: So viel wie nötig, so wenig wie möglich. Methoden im Allgemeinen stehen schnell im Verdacht, administrativer Overhead zu sein und nur Zeit zu kosten.
  5. Klare Kommunikationsregeln. Essentiell ist ein Kommunikationsplan für die Zusammenarbeit im Projekt zwischen den einzelnen Teammitgliedern, den Teilprojekten und mit dem Auftraggeber. Im Kommunikationsplan geht es um den regelmäßigen Austausch um einen kontinuierlichen Informationsfluss sicher zu stellen.

Warum Projektmanagement-Standards ein Scheitern verhindern können

Methodenkoffer PM-Tools

Methodenkoffer PM-Tools

PM-Standards sind einfach eine Auswahl an Vorgehensweisen, Werkzeugen und bewährten Strukturen, die sich als „Best-Practices“ entwickelt haben. Vergleicht man klassische PM- Methoden wie PMI, ICB (IPMA); Prince2 und andere mehr, so findet man überall die gleichen Themen und Elemente. Die Methoden unterscheiden sich lediglich in ihrer Komplexität und ihrem Fokus. Welches Modell das Richtige für das jeweilige Unternehmen ist, kann ein Vergleich zeigen. Eine wichtige Voraussetzung, damit PM-Methoden unterstützen und nicht behindern, ist eine Anpassung auf das jeweilige Vorhaben – das sogenannte „Customizing“. Diese Anpassung muss vor jedem Projekt neu vorgenommen werden. Nur so können das richtige Maß und der richtige Schwerpunkt für das Projekt gesetzt werden und die Methodik deutlich zum Erfolg beitragen.

Was bringt Projektmanagement?

Diese Frage beantwortet sich dann ganz einfach: Eine unterstützende Struktur mit sinnvollen Elementen, die Transparenz und Verlässlichkeit schafft. So wird auch eine Vertretung des Projektmanagers jederzeit sehr einfach möglich, falls das erforderlich werden sollte. PM ist die Basis für eine vorausschauende Steuerung des Projektes. Auch ein Reporting gegenüber dem Auftraggeber wird damit jederzeit möglich. Der zielgerichtete Einsatz von PM ist die Voraussetzung dafür zur richtigen Zeit an den richtigen Stellen im Projekt einzugreifen oder richtungsweisende Empfehlungen auszusprechen. Kaum ein Projekt läuft so, wie es zu Beginn geplant wird, weil sich im Projektverlauf oft Themen zeigen, die zum Zeitpunkt der Planung nicht sichtbar waren.

Das magische Projektdreieck

Projektdreieck

Projektdreieck

Als ich mein erstes Projekt geleitet habe, hat mein Chef mir gesagt: „Das ist ganz einfach: Du brauchst nur das Projektdreieck aus Zeit, Budget und Ergebnisqualität zu behüten!“  Und ein PM-Trainer hatte dann noch den Hinweis: „Wenn sich in einer Ecke etwas ändert, dann ändert sich auch mindestens eine der anderen Ecken.“

Was bedeutet das konkret?

  1. Zunächst sollte man sich die Frage stellen: Welche meiner Ecken ist unveränderlich? Wenn ein Atomkraftwerk oder ein neues medizinisches Instrument entwickelt wird, dann sollte Sicherheit an oberster Stelle stehen, also ist die Ecke der Ergebnisqualität unveränderlich. Geht es um die Einführung einer Unternehmenssoftware zum neuen Geschäftsjahr, dann steht der Termin unverrückbar fest. Undwenn ein Verein, der seine Tätigkeit aus Spenden finanziert, ein Vorhaben plant, dann gibt es eine finale Beschränkung beim Budget.
  2. Es ist also sinnvoll, die Entwicklung der einzelnen Ecken permanent zu überwachen. Dabei helfen die ausgewählten Methodenelemente, wie zum Beispiel der Projekt- und Kommunikationsplan und das interne Projekt-Reporting.
  3. Ganz wichtig ist es, für den Fall zu planen, dass sich doch etwas ändert (und Änderungen im Projekt sind normal). Hier steht das Verfahren für Änderungen im Vordergrund, begleitet von den notwendigen kommunikativen Fähigkeiten des Projektmanagers und einer guten und vertrauensvollen Kundenbeziehung.

Die Rollen im Projekt und im Projektmanagement

Klare Rollen mit Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten helfen dabei, dass nicht nur jeder weiß, was zu tun ist und für was er verantwortlich ist, sondern dass auch die Schnittstellen sichtbar werden und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden können, um sie abzusichern.

Ein Modell, das über die normalen Organigramme hinaus helfen kann, die Rollen und Verantwortlichkeiten auf Aufgabenebene zu beschreiben, ist das RACI Schema (steht für Responsible, Accountable, Consultant, Inform). Einmal beschrieben, sensibilisiert dieses Schema das Team dafür, dass diese Zuordnungen für die Arbeit essentiell sind und dass jeder Einzelne wirklich einen Part im Projekt verantwortet. Je größer die Identifikation des einzelnen Projektmitgliedes mit dem Vorhaben und seinem Anteil daran ist, desto geringer wird das Risiko, dass das Projekt scheitert.

Bei den Rollen wird unterschieden zwischen Rollen für die operative Realisierung und Rollen im Projektmanagement. Zu diesen gehören unter anderem:

  • Projektmanager/Projektleiter
  • Projektassistent als Mitglied des PMO (Project Management Office) / Projektbüro
  • Qualitätsmanager
  • Teilprojektleiter
  • Mitglied im Lenkungsausschuss (oder auch Steuerkreis)

Alle Rollen (bis auf Projektassistent) sollten in Projekten mit externen Auftraggebern paritätisch besetzt sein.

Wie führt man Projektmanagement ein?

Wie schon beschrieben, hier ist Augenmaß gefragt. Oberstes Gebot muss sein: Projektmanagement-Methodik soll unterstützen, sie darf nicht behindern. Wenn solche Methoden im Unternehmen noch gar nicht bekannt sind, dann sollte man bedenken, dass es sich um eine echte Veränderung handelt. Veränderungen werden, egal wie hilfreich sie am Ende sind, in der Regel immer zunächst als „Störung“ empfunden. Darum ist auch hier das richtige Maß gefragt. Einige Tipps, die sich bewährt haben:

  1. Es gibt jemanden im Unternehmen, der sich damit bereits auskennt und von guten Erfahrungen berichten kann. Das ist jemand, der schon ein Training besucht hat und idealerweise über eine hohe Reputation im Unternehmen verfügt.
  2. Es gibt ein Team, dass das Projekt „Einführung von Projektmanagement“ durchführt. Die Teammitglieder sind aufgeschlossen für Neues und werden geschult. Idealerweise kommen sie aus ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen, um dort nach der Einführung als Botschafter und Multiplikatoren zu wirken. Im Change-Management werden sie als Change-Agents bezeichnet.
  3. Es wird ein Set an Methodenelementen zusammengestellt, das gegebenenfalls erst nach und nach eingeführt wird.
  4. Bei der Durchführung der ersten Projekte gibt es immer Begleitung und Unterstützung durch diejenigen, die schon Erfahrungen gesammelt haben. Oder durch externe Berater.
  5. Es gibt ein unternehmensweites Reporting, damit eine gewisse Notwendigkeit entsteht, PM das erste Mal umzusetzen.
  6. Es gibt Reviews und „Lessons Learned“, um an der konkreten Ausprägung zu arbeiten. Außerdem gibt es allen Beteiligten die Möglichkeit mit zu gestalten.

Warum lohnt sich Projektmanagement?

Konsequentes Projektmanagement – egal in welcher Ausbaustufe – lohnt sich immer, weil es sofort das Risiko des Scheiterns minimiert. Durch methodische Vorgehensweisen ist es einfacher, die Dinge im Blick zu behalten und es gibt Vorlagen und Lösungsszenarien für notwendige Interventionen, wenn etwas aus dem Ruder zu laufen droht.

Projektmanagement ist eine Maßnahme zur Absicherung von Investitionen. Und dabei sollte nicht nur das real investierte Geld im Projekt betrachtet werden, sondern auch die investierten Arbeitsstunden, die Motivation, die Ausdauer und Kreativität der Mitarbeiter.

Einer der Schlüssel für erfolgreiche Projekte liegt mit Sicherheit in der Person des Projektmanagers. Es ist eine gute Idee, diesen für seine Aufgabe gut vorzubereiten und ihm während des Projektes die notwendige Unterstützung zukommen zu lassen. Das betrifft Projektmanager jeden Ausbildungs- und Erfahrungslevels, denn zum Wesen von Projekten gehört immer eine gewisse Neuartigkeit und damit verbundene zahlreiche Risiken. Der Projektmanager muss als Unternehmer agieren, um die Vorhaben zu größtmöglichem Erfolg zu führen.

Sabine Steege – Projektmanagerin aus Leidenschaft, Coach und Trainerin. Ich habe es mir zu meiner Aufgabe gemacht, Projektmanager dabei zu unterstützen, ihre Projekte leichter und sicherer zum Erfolg zu führen. Testen Sie mich!

Wie bringen wir agile Methoden mit dem Bedürfnis nach engem Reporting in großen Unternehmen unter einen Hut? Je mehr agile Vorgehensmodelle Eingang finden in die Unternehmen, desto mehr stoßen wir auf Widerstand, wenn ein Lenkungsausschuss oder der Auftraggeber eines Projektes darüber informiert werden will, wie denn der Projektstand ist. Projektstand bedeutet ganz klassisch, dass regelmäßig berichtet wird. In der Regel erfolgt das Reporting in Rhythmen zwischen wöchentlich und monatlich. Berichtet wird, ob im Projekt alles rund läuft. Das heißt, ob die drei Ecken des Projektdreiecks – Zeit, Budget und Ergebnisqualität – im Einklang sind.

Der Rhythmus sind die Sprints

In agilen Projekten ist das aber schwer. Der Rhythmus sind die Sprints. Der verantwortliche Ansprechpartner des Auftraggebers ist der Product Owner, der aber meistens nicht der wirtschaftlich Verantwortliche ist. Einen Projektleiter im klassischen Sinne gibt es auch nicht. Das Team organisiert sich selbst und verantwortlich für den Prozess ist der Scrum  Master.

Das zentrale Thema, um hier ein Einverständnis auf beiden Seiten zu erlangen, ist das Verständnis untereinander für die Vorgehensweisen und Bedürfnisse,  ebenso wie eine Gewöhnung an agile Projektdurchführung. Je reifer das Unternehmen in dieser Hinsicht ist, desto leichter wird es. Reifer bedeutet in diesem Fall, dass man bereits Erfahrungen gesammelt hat.

Aber am Anfang steht ein großer Vertrauensvorschuss für das Projektteam. Am leichtesten fällt die erste Erfahrung, wenn ein Unternehmen beschließt, ein „Forschungsprojekt Agilität“ zu machen und das einzige Ergebnis, das am Ende da sein muss, die gemachten Erfahrungen sind. Idealerweise ergibt sich daraus eine Ableitung für die Zukunft.

Von der Unsicherheit zur Chance

Alles Neue beinhaltet Unsicherheiten, aber eben auch große Chancen. Sicher sind nicht alle Projekte für eine agile Durchführung bestens geeignet. Je näher man an Forschung oder Produktentwicklung ist, desto leichter fällt es auch traditionellen Unternehmen, mit Agilität zu projektieren. Eben weil sie es auch schon vorher gewöhnt waren, dass das Endergebnis nicht fix ist. Man hat „das Beste“ erarbeitet und es gibt eine große Toleranz gegenüber der Tatsache, dass die nächste Version oder die Generation 2 eben noch besser wird.

Merke: Je fixer die Ergebnisqualität sein muss, desto schwerer wird eine rein agile Projektdurchführung mit fixem Termin oder fixem Budget sein.